電力及蒸汽收入約為人民幣40.99億元，同比下降約22.2% ，主要是由于年內受疫情的不利影響，下游客戶對電力需求減少，公司電力銷售量相應減少。

紹興中國輕紡城是世界最大紡織品集散中心，全球1/4紡織面料在此交易。

紹興6萬余家紡織企業每年生產164億米印染布、63億雙襪子。

受疫情影響，輕紡城采購商明顯減少。

冬至的浙江紹興，下午5時便已天黑。在這個輕紡產品集散中心里，駕車穿梭半小時，上游化纖、中游織造染整、下游服裝家紡等20余家企業招牌接踵而至，10多個招牌亮著燈，年底旺季，企業正在加班加點。
這里的6萬余家紡織企業，每年生產164億米印染布、63億雙襪子。2020年7月，紹興成為全國唯一現代紡織產業國家先進制造業集群試點。12月，紹興啟動建設全國首個“現代紡織產業鏈共同體”，計劃5年內建成8000億元級現代紡織產業集群。
浙江紹興及背后聯動的長三角紡織產業集群的發展，其經驗或有助于廣東紡織產業探尋升級之道。

5場革命引領紹興紡織突圍
外向型模式乏力是各紡織大省通病，近年發達國家和發展中國家“雙重擠壓”更讓廣東紡織產業壓力陡增。
“紹興紡織經過5場革命，實現發展模式突圍，可供廣東參考。”紹興紡織產業協會秘書長張云瓏說。
紹興上世紀80年代通過化纖革命承接國外產業轉移，90年代靠體制革命暢通產銷渠道，新世紀初由外貿革命擴大出口，3場革命奠定改革突圍的基因。這三個階段，廣東紡織產業經歷相似。
但此后，紹興設備、市場2場革命對紡織外向型模式“動刀”更快更深，推動總量和增速兩個不降反升，企業參與度和協同性之高為廣東少見。
——設備革命以“早、狠、準”的特點推動產值不降反升。
迎豐科技股份有限公司很典型，記者走進廠區，沒有滾滾濃煙，只有藍天和藍天下L型排列、整潔的淺藍色大樓，現場已看不出傳統印染廠模樣。公司董事長傅雙利看好設備革命，在越城區老印染廠關停搬遷之際，投資12億元，引進日本、意大利先進設備，在柯橋區新廠建起占地120畝的智能工廠。
“早”體現在紹興在環保要求較寬松的2010年，便強力關停整合迎豐科技等印染企業。全市印染企業都向占紹興紡織產值七成的柯橋區搬遷，但該區印染企業數卻從212家降至108家。
“狠”是指迎豐科技等企業在政策支持下“裂變+升級”式搬遷，在應對搬遷帶來生產停滯和成本上漲的同時，再額外拿出一筆錢，在新廠區或舊址按高標準新建智能產業園，一次搬遷帶動兩地蛻變。
“準”則是錢花在“刀刃”上，政企近年約50億元“輕量化”技改投入下，完成了包括10萬余臺織機80%進口、24家印染企業成為高新技術企業等目標在內的系統性升級。
現在，低端產能外流了，先進產能卻進來了，雖然企業少了，但柯橋區印染業2020年1至10月產值323億元，同比增長2.1%。
——市場革命以“緊、靈、新”的特點推動增加值不降反升。
市場革命由紹興中國輕紡城引領，從500米地攤經濟，發展成世界紡織品集散中心。
受新冠肺炎疫情影響，記者走進往日最繁華的東市場，一樓難見采購商，一家名叫“纖朵”的仿真絲布料商鋪里，店員周俞希正在空閑中給自己化妝。“客流不多，但有信心。”她說，產品銷售網絡和鏈條正常運轉。
“緊”是指周俞希的信心來自紹興堅持維護的一條緊密耦合、協同發展的產業鏈。其以輕紡城為核心，上游覆蓋柯橋、上虞的化纖、棉紗原料生產，中游依托柯橋藍印小鎮印染，下游延伸諸暨襪業、嵊州領帶、余杭家紡、寧波西裝、嘉興毛衫、湖州童裝等，一直緊密聯動。
“靈”便是說輕紡城雖為全球1/4紡織面料交易地，但一貫重視發展城內11000家國內紡織貿易公司。外國采購商來得少了，外銷也能立刻靈活變內銷。
“新”代表紹興紡織產業鏈將繼續升級，對標巴黎、米蘭、京都，打造政府主導、企業主體、社會參與的“集群共治”新模式，從塊狀經濟向現代集群制造轉型。
最終，2020年上半年外需大降之際，占比過半的紡織產業卻帶動紹興五大產業規上增加值不降反升3個百分點，達377.6億元。

“斷臂式”轉型追趕消費升級
針對消費升級需求未滿足的挑戰，廣東紡織產業新一輪發展規劃計劃做大品牌、提升品質、豐富品種。
如果把視野放寬到整個長三角，江蘇常熟波司登集團等大中型企業的轉型經驗，亦值得粵企關注。
記者走進波司登智能工廠和配送中心，只見多臺機器只需一位工人操作，羽絨服自動剪裁、縫制、充絨，每個充絨片的數據由云端控制，精度達0.01克。機器人不僅會自己裝卸貨物，在自動行駛途中遇見記者，還會停下來“禮讓”。
1995年至今，波司登營收突破百億元。品牌眾多，高中低端產品全覆蓋，還經營休閑男裝、休閑女裝等服裝品類。
這樣一家在市場中強勢的企業，前些年也曾深陷困境。
2014年，波司登在全國新開2560家門店，平均1天開7家，全部門店多達15569家。2015年，營收突遭腰砍降至50億元，2016年凈利潤只有1.4億元。
此前20年靠規模致勝搶占市場的絕招，似乎不靈了。
波司登董事局主席兼總裁高德康感嘆，從2015年開始晚上睡不著。“因為發現壞的事情，自己找不到原因。”只好不斷靠反季拋售和關閉低效門店自救。
波司登事后復盤，并聘請專業咨詢公司分析原因：產品定位不高端、品牌老化未跟上消費升級需求……一句話，無法贏得年輕人青睞。
2017年開始，波司登深挖“大品牌、好品質、羽絨服代名詞”的品牌形象，堅決推行“斷臂式”轉型，砍掉羽絨服外多個品牌和延伸品類。到2020年9月，門店砍至4644家。
高德康自稱二次創業，把“聚焦主航道、聚焦主品牌、收縮多元化”定為企業新戰略。
首先，便是在年輕人中激活品牌。小紅書、抖音等成為新營銷渠道；“抖森”湯姆·希德勒斯頓、斯嘉麗·約翰遜成為品牌代言人；登陸紐約時裝周、米蘭時裝周、倫敦時裝周等國際秀場，吸引年輕人目光。
接著，從“時尚+功能”角度升級羽絨服產品，一改國產羽絨服價格長期低于1000元的窘境，瞄準2000—2500元的中高端市場，打造登峰、傳奇、極寒、高端戶外系列中高端產品線，防寒與時尚兼具。
絕處逢生的二次創業后，高德康發現，2020年18—34歲群體購買人數同比增長51%，一二線城市購買人數同比增長54%。在此帶動下，2019/2020財年營收重破百億元，達到122億元，凈利潤約12億元。

新互動催生新商業模式
解決傳統商業形態陳舊的挑戰，需要創新生產方式和商業模式。
一方面，傳統“江浙生產+廣州銷售”模式正在消亡。
以前從紹興中國輕紡城拿貨，到廣州中大布匹市場銷售，中間差價可達1倍。“現在大規模采購越來越少。”紹興中國輕紡城相關負責人說，100件起購等小批量訂單成為了主流。
另一方面，粵港澳大灣區和長三角至少已經出現“深圳設計+江浙生產+上海銷售”、數字化賦能兩類新型互動。
在常熟服裝城核心地段，一棟白色豎條型設計的七層小樓形象獨特。這是常熟聚道中心，記者在1樓看到，現代風、工業風……數十間設計師門店裝修風格各異，每一家門店里展示一種獨立女裝設計創意。
“這是深圳女裝設計師的‘飛地’。”中心現場負責人徐衛兵說，中心2020年7月開業，半年內已有100余名深圳設計師常駐，400名深圳設計師兩地往返。
深圳是我國女裝設計中心，2014年左右這個圈子涌現創業潮，近半設計師離職創業，與設計專業應屆生、買手店老板一同形成了深圳女裝設計師群體。
由于主要買家是每款設計訂購50—100件的小型買手店，大量深圳女裝設計師闖蕩消費能力更強的長三角，往往一個季度設計款式便迭代上百款。中心一位設計師說，在常熟服裝城，服裝廠大批量訂單利潤率只有15%，設計師小單卻可達30%。
讓記者意外的是，該中心不僅1至3樓開設了超過100家設計師門店，走上4—7樓，還能發現為設計師提供的版權交易、展廳、演播廳等各類功能齊全的服務區。
業界人士認為，此類機構或將對廣東設計形成資源虹吸效應，值得正在培育現代紡織產業集群的廣東深入關注。
除了消費優勢，長三角在當地互聯網平臺推動下，紡織產業數字化賦能互動火熱。
為利用大數據探索以需定制、按需定產，浙江老牌窗簾企業金蟬布藝在海歸總經理、“織二代”楊衛主導下，與上海電商平臺拼多多簽署全面戰略合作協議。
為數據共享，迅速成長為數字化運營企業，江蘇波司登集團與浙江阿里云簽約，共建全域數據中臺，波司登全域會員、全域產品、線下門店、物流等將完全數據化。
為主動對標阿里犀牛工廠“以銷定產，小單快返”，常熟服裝城管委會專門設立數字管理局，服裝城傳統服裝企業正在實現設計、生產、流通、消費全流程數字化協同。
相比長三角，廣東佛山、東莞等紡織制造強市2020年雖也與拼多多等平臺簽約合作，但更多停留在電商層面，尚未嘗到數字化賦能太多甜頭。
“不論腳步快慢，新商業模式的藍海對于長三角和粵港澳大灣區均機遇巨大。”常熟服裝城經濟服務局局長金宇恒說，眼下的數字化轉型潮“一年一變樣，三年大變樣”，現代紡織產業方興未艾。

建言灣區
廣東紡織產業，數字化賦能待加速
在《廣東省發展現代輕工紡織戰略性支柱產業集群行動計劃（2021—2025年）》中，數字化賦能是首個重點任務和首個重點工程，集群層面需要打造集群產業互聯網平臺，建設產業鏈上下游和跨行業融合的數字化生態體系。
長三角紡織產業集群近水樓臺先得月，與當地阿里巴巴、拼多多等互聯網平臺廣泛合作，整體走在數字化賦能前列，也吸引京東等平臺頻繁“登門”尋求合作。相比長三角，廣東紡織產業集群尚未形成數字化賦能共識，對數字化的觀感大多停留在電商和直播層面。
波司登國際控股有限公司董事局主席兼總裁高德康認為，未來10年，數字化一定是傳統行業的新賽道。鏈接消費者的能力就是品牌力，來自市場的第一手數據是企業前進的重要依據，不以數據為依據，品牌引領就會偏離正確的方向。應將數智化轉型作為企業“新基建”的核心發力點。
中國國際電子商務中心研究院副院長邱瓊建議，紡織服裝企業應依托主要電商平臺數字化賦能，打造針對各產業環節、各業務場景的數字化云服務平臺，打通從設計、采購、生產、銷售等在內產業鏈信息壁壘，用好數字化這根杠桿，去撬動場景再造、業務再造、管理再造和服務再造，從而撬動內需消費持續升級。